汽车物流竞争正酣 企业核心竞争力和竞争维度在哪?

2019-05-24 22:17:36 物流沙龙 王家顺 分享

汽车物流行业内经常性听到业内人士讨论“某某企业就是一个卖板(卖货)企业,二道贩子,怎么拿到一手业务呢?”,“某某企业圈地,买船,卖中置轴,成立T3联盟,建合资公司,进军海外,涉足快运,这是什么玩法?”这引出了本文要讨论的两个话题,汽车物流企业核心竞争力和竞争维度。

一、 汽车物流市场环境

2018年中国汽车销量2808万台,其中乘用车2371万台,双双出现近20年来首次销量下滑,不要迷信官方机构根据发达国家千人保有量对中国汽车销量的乐观预测,各大车企相继成立出行公司和共享汽车推广应用已经是大势所趋,中国汽车消费市场出现饱和,未来国内汽车消费市场不容乐观,但中国汽车生产也会随出口增长,带来产量增长。

国内汽车整车物流一手业务产值约1500-2000亿之间,其中约70%业务为主机厂关联物流企业总包,剩下30%为众多物流商通过激烈投标争夺的自由份额。2018年全社会物流总费用为13.3万亿,可见汽车物流领域开放度有限,跟快递、快运相比市场规模很小。这就很容易解释为什么2018年没有资本、投融资、并购进入整车物流领域,资本的逐利性和敏锐性注定不热衷没有想象力的低速市场。

行业增量市场有限,头部企业上汽安吉物流、一汽物流,长安民生物流、长久物流预计2018年业务量预计与2017年持平,受益于下半年实施GB1589新规影响价格上涨,全年销售预计收入小幅增长。2019年至今汽车消费市场一落千丈,整车物流行业十分惨淡,叠加2018年全行业更新合规装备资金成本压力因素,汽车物流企业面临严峻挑战。如何在同质化恶劣竞争中生存,就需要强身健体练本领,打造核心竞争力和选择新的竞争赛道。

二、 汽车物流企业核心竞争力

汽车物流是典型的toB传统合同物流,如何成为主机厂合作的直接供应商,如何修炼跨入行业食物链顶层,以下核心能力不能缺少。

1.专业解决方案

汽车物流企业首先是本专业细分物流领域玩家,积累了车辆通关、仓储、公水铁运输、PDI运作经验,有完善的作业SOP流程,通过整合行业资源为主机厂提供专业服务。专业解决方案就是PPT拿项目,很多人认为做个公司简介+堆砌成功案例+报价就是proposal,这没有任何专业性,客户需要的是定制方案customized solution。

首先分析吃透客户需求,开始寻找符合客户需求的资源(如仓库,水铁资源、合作伙伴运力、保险公司),后由一个团队分工合作,匹配客户需求,输出为客户量身定制化解决方案和合理报价。提案展现企业简介、资质、资源、团队、管控手段、服务品质、IT服务,更多聚焦定制方案、服务保障和项目化运作,除了为客户提供标准化的服务产品,也能满足客户个性化要求。

做解决方案是个技术活,非搞关系型市场营销人员所能胜任。以我多年经验,对于行业日系客户,偏爱服务品质和保障;对于行业德系客户,偏爱有竞争力的价格;对于国产品牌和国人,偏爱关系。对于不同的客户,应采取差异化策略。定制方案能够说服客户认可专业的价值服务和差异化的服务能力,经历复杂的RFI、RFP、RFQ、评估、考察、谈判、签约等一系列激烈竞争过程,如同十月怀胎的艰辛,才能拿到一手业务。

2.IT能力

未来的物流服务,更加注重服务与体验,物流过程的透明性和可视化是必然趋势。所以信息服务,已经从支撑物流企业内部管理渗透到直接为客户提供服务,IT服务与仓储、运输、PDI等服务并列成为汽车物流企业提供的基本服务。汽车主机厂在采购物流服务需求中,明确汽车物流企业须具备系统IT对接能力,但很多行业企业仍停留在EXCEL和GPS应用阶段,这就是能力差距。

汽车物流企业IT基本架构,应拥有支撑内部业务OMS、TMS、WMS、FMS、BMS或者其他ERP系统,对外提供系统对接EDI服务和可视化查询服务。IT对内部运营来说,用系统固化流程,协同工作,提升效率,减少成本,精益管理,防腐败利器。在业务模式创新方面,IT可以实施流程再造和优化。物流企业规模做大以后,IT可以实施资源支撑和总部管控,保持服务质量统一和稳定,让管理变成有秩序。对外来说,物流过程透明可视,具备满足甲方的IT服务能力。

汽车物流企业通过系统实现客户定制化服务流程,完成与客户系统数据交互,实现业务的深度融合,也设置了竞争壁垒。强大的系统对接能力才是客户最关注的IT服务能力。IT人员未来在汽车物流企业内部会走向前台,见客户,去现场,做方案,参与运营,未来重视IT投入、重视IT先导的企业会脱颖而出。

很多汽车物流企业在IT方面投入不足,没有支撑信息化的IT团队,仅购买通用TMS/WMS产品或者委托第三方开发了内部ERP后一劳永逸,这样系统的竞争力逐渐弱化。IT方面要持续投入,构建自有IT团队,开发符合汽车物流行业应用系统和定制业务系统,强化IT技术标签。

现在物流行业很多人士经常性一口气消费云计算、大数据、IOT,人工智能、区块链和智慧物流这些新概念,但在汽车物流领域应用方面还是空洞的口号,暂时具体应用场景还不明确,互联网和移动互联网才是推动物流系统进步的革命性工具。

3.团队与人才

主机厂选择物流商,十分关注供应商团队稳定性、经营理念、人员专业性和作业技能。作为综合物流商,人才需求越来越多样且越来越专业,只有专业的人才能做专业的事情,须标配战略、解决方案、运营管理、金融、安全、保险、IT、外语等复合人才组成的团队。人才储备不到位,缺少适岗人才,就无法在竞争中进行战略调整、发展新业务。

人才是企业发展的基石。物流领域德邦、京东、满帮等企业均重视人才发展战略,巨资培育人才,吸纳人才,确保在专业领域竞争中的人才优势。

行业内,不难发现长久物流等长春本地企业纷纷进京发展;主机厂福建奔驰、东风新能源相继在北京建立技术研发中心,招兵买马;最近我发现北方人偏好的“葱伴侣”豆瓣酱和“黄飞鸿花生”生产厂家-烟台欣和食品也北京安寨扎营发展新零售业务。这些虽然是表面现象,但说明北京是人才高地,企业为了争夺人才不惜来京筑巢引凤。

同样,东风标致、东风雪铁龙、东风雷诺将营销中心从上海、北京转移到武汉,人才流失殆尽,瞎折腾导致销量一落千丈。汽车物流企业越来越依赖专业人才,业务因人聚而兴,因人去而失。

4.资金垫付能力

汽车主机厂与物流企业平均结算周期3个月。物流企业需要垫付仓库租金、铁水等公共运输工具运费、港口操作费、自有车辆运行费用等,物流企业为客户垫资已成为业内常态。异常情况下,如主机厂拖延结算,主机厂以承兑汇票支付运费,重大质损先行赔付经销店,对合同物流商来说垫付的资金压力很大。按照通常3个月账期,垫资的资金在一年的时间里只能流转3-4圈,1个亿资金只能做3-4亿的营收。通俗的讲,就是有多大资金能力,接多大的业务,没有资金实力接不了一手业务,也不支持应对多客户和扩大规模。

作为汽车物流总包商,需要雄厚的资金实力和良好的支付信誉,才能吸引二级供应商提供服务,维持供应商服务稳定。国内主流汽车物流总包商如安吉物流、长久物流等资金比较充足,新晋级一级总包商“段位”的部分民营企业资金方面仍是为钱所困,从2019年物流企业是否筹办年会、是否发放年终奖金、承兑汇票支付和拖欠二级供应商运费可以窥见一斑。

部分二级供应商没有足够资金实力,从上游以融资方式借款买车,以运费保理方式从下游ETC发卡机构、油品燃料供应商信用消费维系运营,承担较高的财务成本,进一步增加物流成本,这种借钱生存的供应商应当被抛弃。

5.服务与品质

PPT拿下项目后,下一步就是提供专业服务,在运营上落地履约。服务能力方面,匹配客户业务量,通过投放自有资源或者整合资社会资源(运力、仓配、设施、设备等),以自营或者分包方式提供服务,落实PPT方案和合同约定中投入仓储设施、车间、运力资源。服务内容方面,物流商要在提供标准化的专业服务基础上叠加客户定制化需求,设计符合客户个性化需求场景的SOP和流程,不同甲方主机厂服务流程千差万别,物流商不得不放弃平台化、标准化运作思路,采用项目管理形式实施;在服务品质方面,满足客户KPI需求,具备资服务管控能力,保证服务的质量稳定。

客户已经不满足简单达成KPI,越来越多客户要求物流商提供增值服务和创新性的改善方案。整车业务模式简单,提供单一运输模式服务已经无生存。当前服务呈现同质化,提供差异化的增值服务是提升核心竞争力新思路。

未来行业趋势,服务内容将扩展至提供基于4PL物流管理咨询,主动优化物流成本方案,物流过程可视化信息服务,物流金融的车辆监管服务,提供物流加工车间服务(含选配件安装、复杂PDI整备和维修服务),将物流商车间服务定义为工厂最后一道生产工序,这样可以协助主机厂规避“新三包法”实施后在4S店维修商品车法律风险。

物流总包商服务不能局限于简单层层分包和赚差价商业模式,给客户带来基于行业运作特点的最优解决方案和专业运作经验,具备项目管理能力、物流资源整合能力,品质管控能力、信息服务服务对接能力和业务融合能力,为客户提供价值服务,这才是物流总包商存在的价值。

6.价格与成本

物流商对外提供好服务,对内管理好成本,这是物流企业永恒的主题。服务、时效与成本之间,是互斥关系。成本优先,服务和时效就要退而取其次,只能兼顾服务。在经济下行周期,汽车销售低迷,主机厂对物流商的整体解决方案能力和成本控制要求都空前提高。行业竞争惨烈,利润水平急剧下滑,部分线路运价在短暂上涨20-30%后出现回归到实施GB1589治超前水平,部分汽车品牌新合同标期中标价格出现低于2018年7月1日治超前价格,低价竞争不利于行业发展和整体服务水平提升。

价格是获取新业务最重要的因素之一。有的客户会兼顾服务与价格平衡,有的客户对成本非常敏感,选择供应商只考量价格一个维度。如德系豪华品牌在华无物流方面战略合作伙伴,每3年邀请全国有名号的10多家供应商参与投标,白热化的竞争结果就是无畏的低价者入局,主机厂要求物流商以经济舱价格提供头等舱服务。物流商中标后赚了面子,亏了银子,中途以服务失败选择被动退出或者痛苦地维系经营。

2018年,偏离服务成本的低价竞争,服务品质是无法保障,服务是无法长期维系的。当价格成为企业间竞争的唯一手段时,必然会出现「劣币驱逐良币」的现象。

服务价格依赖服务成本。汽车物流商要做到成本最优,可以从网络规模、多品牌共用提高设施利用率,多品牌混载,业务对流网络,公水铁多式联运,自营运力或者仓储设施,精益运营,物资集采(车辆、轮胎、燃料、尿素),提升运营效率,降低服务成本,只有成本优势才会获取竞争机会。

汽车物流应该摆脱低层次的价格竞争,而是转向价值竞争,为客户提供更具有性价比的服务,从业务需求匹配,走向战略匹配、业务深度融合。长期稳定的业务合作关系,有利于汽车物流商设施方面进行投入,长期摊销将降低客户物流成本,对双方都是有利,故主机厂选择物流商不能只采用价格一个维度作为选择基准。

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